Kuidas kriisiga toime tulla ja sellega isegi raha teenida

Teie kassi, koera, papagoi või kala käitumine ei ole tõenäoliselt muutunud võrreldes sellega, mis neil suvel oli. Nad ei vaata televiisorit, ei kuula raadiot ega kasuta internetti ning seetõttu ei tea nad isegi, et ülemaailmne finantskriis on juhtunud, ning seetõttu ei mõtle nad sellele, kuidas kriisiga toime tulla. kriis.

Küll aga paneb imestama, kui paljud loomingu kroonid – teadvusega inimesed käituvad samamoodi nagu loomad, kalad ja linnud – teesklevad, et midagi pole juhtunud, ja ometi on viimase aja kõige kohutavam reaalsus just see, et pole ainult talve. tulemas, aga ka ülemaailmne finantskriis. See on juba pursanud paljudes riikides ja kahtlemata alustas oma hävitavat rongkäiku ka Valgevenes.

Valitsus võib kodanikke rahustada nii palju, kui talle meeldib, et see tass läheb meist mööda, kuid need kinnitused võivad olla ainult tuimestuseks. Kuid nagu teate, anesteesia möödub varem või hiljem ja valud on tunda nii iseenesest kui ka sellest, mida ta kavatses rahustada. Tulemuseks on kahekordne segadus.

Muidugi võid võtta tuimestuse ja mitte midagi tähele panna, aga võid julguse kokku võtta, silmad pärani avada ja ringi vaadata. Näeme, et tegelikkuses on paljud ettevõtted juba toodangut vähendanud, ladudesse jäägid kogunud ega oska sellega midagi peale hakata, sest ostjatel on vähe raha ja nad ei suuda toodete eest maksta.

Fakte on teisigi – intressimäärade kasv, kuulujutud, et hoiuseid ei maksta ja palju muud. Eksperdid eeldavad, et kriis mõjutab enim finantssektorit, turismisektorit ja autode müüki. Piisab sellest, et finantssektor saab mõjutatud, selle taga on juba doominoefekt.

Põhjusi, miks kriis juhtus, tuuakse välja suur hulk, aga see pole põhimõtteliselt nii oluline, olulisem on see, et see juhtus ja tuleb valida kas “olla" või “mitte olla”, sest sa saad istuda ja oodata, kuid võite valmistuda ja alustada ennetamist, kuigi õppida retsepte, kuidas kriisiga toime tulla.

Samas mitmesugused rõõmsalt instinktiivsed reaktsioonid nagu pea liiva alla peitmine, vali karjed, lend, põskede punnitamine – miski ei aita. Abiks on ainult reaalsed tegevused, mis on suunatud kriisitingimustega kohanemisele, kuid tegelikeks tegudeks peate teadma, kuidas kriisiga toime tulla. Abiks on ka retseptid klientidega töö parandamiseks. et mitte neid kaotada.

Üksikasjad selle kohta, kuidas kriisiga toime tulla

Maailma finantskriis müütides. Laiskus või teadmatus viib selleni, et enamik inimesi ei tea, mis kriis tegelikult on, ja asendavad tõelised ideed selle kohta müütidega. Seda kasutab kirjaoskaja ja vähem laisk vähemus. Stabiilse psüühikaga pädevad inimesed teavad, et kriisiga saab raha teenida ja sellega teisi hirmutada.

Seetõttu, kuigi kriis on ühekordne tegevus, on see nii ülespuhutud, olukord kõigub, et tundub, et see jätkub veel kaua. Seda kõike teevad nad teadlikult, sest paanika tekitamise kaudu desorienteerivad nad teisi inimesi ning desorienteeritud inimesed ei tea, kuhu minna ja mida teha. Nad on nagu uppujad, valmis haarama igast õlekõrrest ja on närvivapustuse äärel.

Nad on väga haavatavad ja valmis raha üle maksma, sest kardavad, et homme on veel hullem ja kallim. Kõik see on tingitud sellest, et selliste inimeste jaoks on kriis väga suur ebakindlus ja ebakindlus. Nende jaoks on kriis nagu öösel pilkases pimeduses metsas kõndimine. Iga sahin ja sahin tekitab kujutluspilte. Hakkavad esile kerkima laste, aga ka ürgsed, geneetilisel tasandil kinnistunud hirmud.

Teabepuudus tekitab palju müüte, mis kompenseerivad ebakindluse seisundit, sest sa ei tea, kuidas reageerida mittekuulsusele, sest see on kehatu ja sa ei tea, mida sellelt oodata. Analoogiameetodite kriisi kohta on palju lihtsam midagi välja mõelda, mis võimaldab sellele kuidagi reageerida. Selle tulemusena viib selline käitumine selleni, et nad kaotavad palju rohkem, kui nad kaotaksid intelligentsemalt käitudes. Kuid selleks, et käituda mõistlikult, peab teadma, mis kriis tegelikult on.

Ülemaailmne finantskriis tegelikkuses. Tegelikkus on palju lihtsam kui müüdid ja mõnikord on inimestel väga raske tajuda kõike nii, nagu see on. Enamiku jaoks on väga raske mõista, et sõna kriis on vanakreeka keel ja vanade kreeklaste jaoks tähendas see vaid pöördepunkti, ei rohkem ega vähemat. Pöördepunkt tähendab tingimuste muutumist, mis on lühiajaliselt ja mõnikord ka pikemas perspektiivis pöördumatu, või olukorra pöördumatut muutust.

Selgub, et kriisist rääkides mõeldakse lihtsalt seda, et tegevustingimused on muutunud. Selgub, et midagi mütoloogilist pole juhtunud, vaid mõned tuttavad tingimused on lihtsalt muutunud ja selleks, et kriisist mitte kaotada, tuleb lihtsalt kindlaks teha, millised tingimused on muutunud, kuidas on muutunud, kui kaua on muutunud ja õppida elama uutes tingimustes. Nagu näete, on kriisiga toimetuleku saladus väga lihtne.

Veelgi enam, kui mõistate enne teisi, et kõik on tõesti nii lihtne, võite tänu sellele saada lisahüvesid. Samal ajal kui teised teevad asja keeruliseks, paanikaks, võite nende kliendid, nende turud vahele võtta ja neil tegelikult ninaga maha jätta, sest selleks ajaks, kui nad aru saavad, mis see on, võib olla juba hilja.

Maailma finantskriisi makromajanduslikud tagajärjed. Iga ettevõtte tegevustingimusi nimetatakse muidu makromajanduslikeks parameetriteks. Seetõttu on vaja kindlaks teha, millised makromajanduslikud parameetrid võivad muutuda ja mis suunas. Seega hõlmavad kõige olulisemad makromajanduslikud parameetrid:

• tarbekaupade korvi ja üksikute tarbekaupade hinnatase
• kapitalikaupade hinnatase
• teenuse hinnatase
• varade hinnatase
• kinnisvara hinnatase
• koguhõive, hõive majandusharude ja erialade lõikes
• valitsuse kulutused ja tulud
• ettevõtlustingimuste muutumine (seadused, riigi toetus või riigi toetuse vajadus)
• SKT ümberjaotamise meetod ja suunad
• majanduskasvu dünaamika
• investeeringute maht ja struktuur
• rahvusvaluuta vahetuskurss
• likviidsuse aste
• väliskaubandusbilanss
• impordi struktuur ja mahud
• ekspordi struktuur ja mahud
• sissetulekute tase üldiselt ja konkreetselt teatud kategooriad
• SKT dünaamika tase
• sissetulekute dünaamika tase
• riigivõlg (välis- ja sisevõlg)
• Valgevene Vabariigi keskpanga refinantseerimismäär
• tehingute arvu ja nende struktuuri vähendamine
• vari- ja õigussektori osakaalu muutus
• raha kiirus
• säästumäär
• võimsuse rakendamine
• pankrotti
• turutingimuste halvenemine
• piiratud juurdepääs kaupadele
• ettevõtlusvabadus

Suure kindlusega võib väita, et teatud muutused toimuvad eranditult kõigi parameetritega, mis tähendab, et võib tõdeda, et oluliselt muutuvad ka üldised tegevustingimused ning senine tegutsemisviis, vanad meetodid ja tehnoloogiad ei anna enam samu tulemusi, mis varem.

Lisaks võivad mõned isegi tulemuste saamiseks ümber korraldada. Kõik see tingib vajaduse teha muutuvatele tingimustele vastavad muudatused. See võib isegi jõuda selleni, et kõikjal hakkab toimima põhimõte – muutu või sure.

Tagajärjed äriorganisatsioonidele. Makromajanduslike parameetrite muutmise tagajärjed on kahesugused: mõnda võib pidada plussideks, teisi aga miinusteks.

Miinused. Miinuste hulgas, mis toovad kaasa makromajanduslike parameetrite muutumise, võib eristada järgmisi punkte:

• nõudluse vähenemine toodete ja teenuste järele
• muutus nõudluse struktuuris
• suurenenud pinge koostöös partneritega
• suurenenud ebakindlus
• laenude maksumuse ja kättesaadavuse suurendamine
• tarbijakäitumise muutmine
• partneri käitumise muutmine
• tarbijate aktiivsuse vähenemine
• ostujõu langus
• suurenenud risk
• käibekapitali puudujääk

Negatiivsed hetked on vaid näiliselt negatiivsed, kuid kui veidigi pingutada, on moes neist üle saada minimaalsete kaotustega või isegi ilma kaotuseta.

Plussid.

Positiivseid hetki pole palju, kuid siiski on. Kõige huvitavamate positiivsete punktide hulgas:

• impordimahtude vähenemine, eriti premium-klassi kaupade osas
• konkurentide nõrgenemine
• varade tekkimine, mitte müük
• kanalisatsioon
• tööjõuressursside maksumuse vähendamine
• uute väärtuste tekkimine: partnerite usaldusväärsus ja adekvaatsus
• mittestandardsete lahenduste, ideede, toodete reklaamimise lihtsus

Eelised ise aga ei realiseeru, seega peate välja mõtlema, kuidas kriisiga toime tulla. Nende realiseerimiseks on vaja teha teatud töid, võtta kasutusele teatud meetmed ning mida varem seda tehakse, seda suurem on tõenäosus, et olemasolevatest uutest tingimustest on võimalik saada suurimaid boonuseid.

Mis juhtub, kui kriisivastaseid meetmeid ei võeta? Üks kriisis käitumise variante on alluda meie riigile tuttavale mentaliteedile ja mitte midagi teha, lootes, et see läheb üle või kõik läheb iseenesest. Tõenäoliselt on see enamiku ettevõtete jaoks kõige levinum strateegia. Võib-olla on selline käitumine õigustatud, kuid sellest hoolimata peate sellest kinni pidades olema valmis järgmisteks sündmuste arenguks:

• võite unistustega hüvasti jätta
• võid õnneliku tulevikuga hüvasti jätta
• võite kaotada palju või isegi kõike
• perekond võib ohtu sattuda
• võite lootusetult maha jääda konkurentidest, kelle juhid on teistsuguse mentaliteediga
• võid sõpru kaotada
• võib kaotada sotsiaalse staatuse
• võite kaotada oma harjumuspärase eluviisi
• võite kaotada oma tavapärased puhkamisviisid

Kõik see pole muidugi muud kui spekulatsioon. Suure tõenäosusega on kõik veel rahulik ja muretsemiseks pole põhjust. See võib aga olla vaid inertsi mõjul tekkinud illusioon, kui enamus käitub nii, nagu poleks midagi juhtunud.

Võimalik, et teistes majandusvaldkondades kriis alles kõnnib, ega ole veel jõudnud teie piirkonda, mis loob taas illusiooni, et kõik on jäänud samaks nagu varem. Kuid nagu teate, juhtub imesid ainult muinasjuttudes ja iga muinasjutt lõpeb varem või hiljem ja peate sukelduma karmi reaalsusesse. Neile, kes tegutsevad, on kastmine peaaegu valutu ja neile, kes ei tee, neile, kes ei valmistu, lõppevad asjad halvasti või väga halvasti.

Pärast seda süüdistavad need, kes midagi ette ei võtnud, jälle kedagi peale iseenda. Nad süüdistavad kõike ümbritsevat lapselikus lootuses, et haldjas tuleb ja aitab. Seda aga ei juhtu. Neile tundub, et nad räägivad midagi teistele, kuid tegelikult on nende vestlused monoloogid iseendaga. Keegi ei kuule neid, sest vähesed tahavad kaotajatega suhelda.

Mis juhtub, kui midagi ette võtate. Harjumus on tugev asi. Alati on raske midagi oma elus muuta, sellesse korrektiive ja uudsust teha. Seetõttu ei lähe sageli uus läbi. Siiski on erandlikke asjaolusid, kus kogu su elu sõltub sellest, kas sa teed seda või mitte. Siin on juba vaja harjumustest kõrvale kalduda ja võtta meetmeid, sest võetud meetmed võimaldavad suure tõenäosusega:

• mitte ainult "püsi vee peal", vaid õppige ka veelgi paremini "ujuma";
• kriisist ülesaamiseks leida ühiste huvide taustal uusi äripartnereid ja sõpru
• saada kopsakas annus adrenaliini
• parandada elustiili
• esita kohtunikule väljakutse ja välju temaga ebavõrdsest võitlusest võitjana;
• saada turuliidriks ja avaliku arvamuse liidriks ja võib-olla isegi legendiks;
• saada parajalt naudingut võimalusest teha seda, mida teised ei suudaks;
• tõsta staatust ja mõju ühiskonnas

Mõne jaoks ei pruugi sellest piisata, kuid see on palju parem kui mitte midagi, seega tasub proovida.

Milliseid kriisivastaseid meetmeid saab võtta. Nüüd, mil me juba täpselt teame, mis kriis on, saame astuda konkreetseid samme, erinevalt hetkest, mil kriisi mõisted olid mütoloogilised. Kriisiga toimetulemiseks vajalike meetmete loetelu on üsna suur ja sisaldab:

• turundussüsteemi ülesehitamine või veelgi parem noomarketing
• välis- ja sisekeskkonna monitooringu süsteemi ehitamine
• optimeerimissüsteemi loomine
• ettevõtte paindlikkuse suurendamine
• üleminek moodulstruktuurile
• stabiliseerimissüsteemi ehitamine
• riskianalüüsi süsteemi loomine
• uute võimaluste otsingusüsteemi loomine
• laiendussüsteemi ehitamine
• uuenduste arendamise ja juurutamise süsteemi ülesehitamine
• nõudluse loomise süsteemi ülesehitamine
• allhanke arendussüsteemi ehitamine
• partnerluse arendamise süsteemi ülesehitamine

Eespool nimetatud meetmed toovad käegakatsutavat kasu ja vähendavad kriisi mõju miinimumini. Igaüks neist võimaldab teil saada konkreetseid tulemusi:

Turundussüsteem (noomarketing). Turundussüsteemi (noomarketing) kasutamine võimaldab teil olukorda alati kontrollida, omada konkurentsivõimelisi kaupu ja teenuseid, optimaalset nõudluse ja sissetuleku taset.

Seiresüsteem. Pidev välis- ja sisekeskkonna jälgimine võimaldab alati teada asjade tegelikku seisu, hoida kätt pulsil, võtta kasutusele ennetavaid meetmeid ja vältida olukorra kujunemist nii kaugele, et seda pole võimalik parandada.

Optimeerimissüsteem. Looduse algseisund ja kõik üldiselt on kaos. Kui meetmeid ei võeta, kipub kõik ümberringi oma algsesse olekusse – kaosesse. Sel põhjusel on väga oluline kasutada optimeerimissüsteemi, mis peab vastu kaosele ja tagaks, et iga kulutatud ressursi ühik tooks maksimaalse tulu.

Seda olulisem on optimeerimissüsteemi kasutamine kriisiolukorras, kus ressursside kulukus on kõrge ja raskused ressurssidele, eriti rahalistele ressurssidele juurdepääsuga.

Paindlikkuse suurendamine. Turgudel valitsev paanika viib selleni, et tehakse suur hulk ebapopulaarseid otsuseid. See toob kaasa tõsise muutuse juhtimistingimustes. Sel põhjusel, et mitte "voolust" välja kukkuda, on vaja võtta meetmeid, mis võimaldavad teil selles püsida.

Üks selline meede on suurem paindlikkus. Ettevõtte suur paindlikkus võimaldab kiiresti reageerida toimuvatele muutustele ja püsida jooksvate sündmustega kursis. Samas saavad sellest suurimat kasu just need ettevõtted, kes on kõige paindlikumad, sest nemad on esimeste seas, kes reageerivad olukorra muutustele ja pakuvad just seda, mida turg hetkel vajab.

Modulaarne struktuur. Moodulstruktuuri kasutamine ettevõtte ülesehitamisel võimaldab muudatusi kiiresti ja valutult teha, sest ei pea “kiireks lõikama”, vaid lihtsalt eemaldama hetkel mittevajaliku mooduli või lisama õige ja kiiresti integreerima seda. Selline lähenemine aitab vähem mõelda sellele, kuidas ettevõttega kriisiga toime tulla.

stabiliseerimissüsteem. Kogu aeg tuleb leppida kõikumisega. Samas mööduvad osad kõikumised ettevõtte jaoks märkamatult, teised aga võivad mõjutada seda kuni hävinguni. Kui ehitate stabiliseerimissüsteemi, on ettevõtet palju keerulisem kõigutada ja seda kahjustada, kuna seal on palju suurem ohutusvaru.

Riskianalüüsi süsteem. Vaatamata näilisele õitsengule peame peaaegu iga päev võtma riske. Samas ebastabiilsetes tingimustes riskide hulk suureneb, riskiolukordade varieeruvus suureneb. Riskianalüüsi süsteemi olemasolu võimaldab tõsta immuunsust riskide suhtes ja muuta tulevik prognoositavamaks.

Uute võimaluste otsimise süsteem. Võib tunduda, et maailmas on kõik muutumatu ja stabiilne, kuid tegelikult pole see nii. Kõik voolab, kõik muutub, midagi kiiremini, midagi aeglasemalt. Kõik võib muutuda, alates elementaarosakestest kuni tähtedeni. Ka turud muutuvad. Tekivad uued tarbijad, kaovad vanad, tekivad uued tootjad ja müüjad, vanad lahkuvad.

Kõik see loob hulgaliselt võimalusi. Peaaegu kõik neist jäävad aga märkamatuks. See on tingitud süstemaatilise töö puudumisest uute võimaluste väljaselgitamiseks. Seda olukorda saab parandada ainult siis, kui luuakse süsteem uute võimaluste otsimiseks. Selline süsteem võimaldab muu hulgas tuvastada võimalusi, mis avanevad mis tahes tingimustes, isegi kriisi ajal.

laiendussüsteem. Ühel kohal viibimine tähendab oksa saagimist, millel istud, sest miski pole igavene. Iga teema on varem või hiljem ammendunud, nii et peate alati mõtlema uuele teemale ja püüdma uutele turgudele siseneda ning seda on soovitatav teha mitte siis, kui kukk on nokitsenud, vaid ette. Uutele turgudele sisenemine võib tunduda lihtne.

Tegelikult pole seda lihtne teha, sest selleks peate tegema jõupingutusi ja kui mõnda pingutust vajalikul määral ei rakendata, pole tulemust. Sel põhjusel on uutele turgudele sisenemiseks vajalik laienemissüsteem. See võimaldab teil määrata jõupingutuste tugevuse ja suuna, vajalikud ressursid ja kõige kasumlikumad turud.

Süsteem uuenduste arendamiseks ja juurutamiseks. Kui olukorrale mõistlikult otsa vaadata, on ilmselge, et ka kõige maitsvam, armastatuim muutub varem või hiljem igavaks. Kui te ei anna tarbijatele midagi uut, siis nad lõpetavad teie toote ostmise, sest keegi pole elutsüklit tühistanud.

Ainus võimalus seda vältida on pidev uuenduste pakkumine. Kuid uuendusi ise ei kujundata, nendega tuleb edasi töötada ja selleks on vaja süsteemi, mis võimaldab uuendusi mitte ainult välja töötada, vaid ka neid ellu viia. Ilma süsteemita pole pääsu. Kaootilised tegevused selles suunas ei anna soovitud tulemust ja võivad isegi segada ja viia ressursside tarbimiseni.

Nõudluse loomise süsteem. Arvestades seda, et meie riik pole kaugeltki arenenud ja millegi mood tuleb meile teistest riikidest, tundub meie inimestele, et nõudlus sünnib iseenesest ja see tuleb vaid rahuldada. Tegelikkuses see aga nii ei ole. Enamiku toodete ja teenuste järele tuleb tekitada nõudlus. Maailmavaade, mille jaoks nõudlus on midagi loomulikku, ei suuda näha, et igasugune nõudlus on sisuliselt kellegi töö, mis tähendab, et seda saab teatud vahendite kaudu mõjutada. Ilma seda mõistmata on võimatu mõista, kuidas kriisiga toime tulla.

Sel põhjusel ei tegele keegi nõudluse loomisega, vaid püüab rahuldada praegust nõudlust. Kriisiolukorras nõudlus kitseneb ja väga oluline oskus on selle loomise oskus. Kaootiliste tegudega on seda jällegi praktiliselt võimatu saavutada ning nõudluse tekitamiseks on vaja üles ehitada süsteem, sest ainult see saab nii raske ülesandega hakkama.

Allhanke arendamine. Erinevatel ettevõtetel on erinevad ressursid ja seega erinevad võimalused ning sellest tulenevalt erinevad kulud. Tarbijate pärast valitseva karmi konkurentsi tingimustes on hind väga oluline tegur. Sel põhjusel on soovitatav tegeleda ainult sellega, mida saate teha kõige madalamate kuludega ja mida saate toota kõrge hinnaga. Soovitatav on tellida allhanget neile, kellel on selles äris kõige madalamad kulud.

Vale oleks aga lasta allhangel omasoodu kulgeda, sest sellega võivad kaasneda negatiivsed tagajärjed selles, et tarnija ei jõudnud vajalikke materjale või komponente õigeaegselt tarnida, mistõttu jäid tarnetähtajad mööda. Selliste olukordade vältimiseks on loogiline omada süsteemi, mis tagab allhankele üle kantud materjalide ja komponentide tarne haldamise, sest ilma süsteemita siin hakkama ei saa.

Partnerluse arendamise süsteem. On mõningaid projekte, mida ei ole võimalik üksi ellu viia, vaid saab ellu viia ainult siis, kui kasutada teiste ettevõtete ressursse. Seda eriti kriisiajal, mil ressursse napib ja neid pole võimalik kiiresti täiendada. Sellistel juhtudel on partnerite omamine väga hea konkurentsieelis.

Keerulistes tingimustes tuleb koostööettepanekuid sageli, kuid kõik need ettepanekud ei too kasu. Kasumlikumate koostöövaldkondade valimine parimal viisil, mis vastab ettevõtte eesmärkidele ja huvidele, samuti kõige perspektiivikamate partnerite valimine nendele valdkondadele võimaldab üles ehitada partnerluse arendamise süsteemi. Selline süsteem aitab vähem mõelda sellele, kuidas kriisiga toime tulla.

Konkreetsete meetmete valik ja rakendamine. Kõik meetmed ei ole võrdselt tõhusad, seetõttu on soovitatav valida need, mis viivad soovitud tulemusteni. Meetmete valik ei tohiks toimuda spontaanselt, see peab järgima teatud algoritmi, mis tagab nende meetmete tõhususe. Maailma kogemus näitab, et kõige tõhusam on järgmine algoritm:

• olukorra analüüs
• meetmete valik
• rakendusplaani koostamine
• meetmete rakendamine
• kokkuvõtteid tehes

Olukorra analüüs. Esimene etapp on analüütiline etapp. Selles etapis viiakse läbi ettevõtte tegevuse analüüs. Ja mitte ainult analüüs, vaid absoluutne ja terviklik analüüs, kõike analüüsitakse. Ilma selleta pole midagi. Kui sulle tundub, et pealiskaudse pilguga saad hakkama, siis mine Juventuse ja Zeniti treenerite ja mängijate juurde, kes ei suutnud kohtumistes tagasihoidliku BATE-ga soovitud tulemusi saavutada ja küsi, miks nad ei võitnud.

Vastus on banaalsuseni lihtne: BATE treener on teinud tohutult analüütilist tööd, analüüsides Juventust ja Zeniti seest ja väljast. Ta sai olukorrast nii hästi aru, et isegi 30 miljoni euro suurune mängijate olemasolu ei aidanud BATE rivaale võita. Hetkel on BATE treener Valgevene edukaim treener ja tema lähenemist võib usaldada. Tänu temale oli Juventus 25. minutil 2:0 kaotusseisus ning Zenit ei suutnud 5 korda peaaegu tühja väravasse lüüa, kust palli välja ei võtnud mitte väravavaht, vaid väljakumängija!

Kõik see juhtus analüüsi kaudu. Just analüüs võimaldas võistelda võrdsetel tingimustel konkurentidega, kes ületasid BATE-d kordades kõigis näitajates, välja arvatud tehtud analüütilise töö osas. Rivaalidel on eelarved vist 100 korda suuremad kui BATE-l, meeskondade endi maksumus ületab BATE oma 50 korda, kuid see ei aidanud neid.

Tõenäoliselt oli Gontšarenko üks väheseid, kes mõistis, ja ilmselt esimene, kes analüüsi praktikas rakendas. Tulemust ei tulnud kaua oodata – sellist edu pole Valgevene klubi kunagi saavutanud. Just lõviosa edu toonud analüüsist ütleb BATE ja Zeniti teine ​​matš, kui BATE kaotas.

Suure tõenäosusega võib öelda, et Gontšarenko enne korduskohtumist analüüsi ei teinud või oli see analüüs pigem nõrk, mis viis BATE üsna hea mänguga kaotuseni. Üldiselt, kui rääkida praeguse keele moodsas murdes, siis analüüs valitseb! Analüüsi reeglid mitte ainult spordis, vaid ka majanduses. Valgevene ettevõtete kord on tulnud maailma ettevõtetele lahingut andma. Kui olete valmis, võite edasi lugeda, kui ei, siis kustutage see fail ja unustage, et olete seda kunagi näinud.

Meetmete valik. Pärast ettevõtte olukorra põhjalikku uurimist on võimalik määrata meetmed, mis aitavad kaasa kriisi tagajärgede minimeerimisele. Meetmete valikule tuleb läheneda ettevaatlikult, mitte varblaste pihta kahurite tulistamise põhimõtte järgi. Meetmete valiku peaks tegema isik, kes mõistab, millised võivad olla iga meetme tagajärjed ja kas võetud meetmetest saadav kasu on suurem kui nende jaoks kuluv ressurss.

Meetmete rakendamise plaani koostamine. Mõõtmatust on võimatu omaks võtta. Kriisivastase programmi kontekstis tähendab see, et kõiki meetmeid ei ole võimalik tõhusalt rakendada korraga, neid tuleb rakendada järk-järgult ja järjepidevalt, et ühe meetme rakendamine ei toimuks teise arvelt. mõõta. Selleks on vaja koostada konkreetne plaan, millal ja kes meetmeid rakendab.

Meetmete rakendamine. Meetmete rakendamine on ilmselt programmi kõige keerulisem etapp. Igaüks on harjunud töötama oma tavapärase algoritmi järgi ning sellest inertsist on väga sageli raske üle saada ning hakata tegema midagi tavapärasest väljapoole. See viib selleni, et kõik pannakse kasti ja unustatakse. See pole väljapääs. Tuleb realiseerida, mis oli plaanitud, ning teha seda täpselt nii, nagu plaanitud ja planeeritud aja jooksul.

Lubatud on ainult väikesed kohandused. Vastasel juhul on hiljem raske kindlaks teha, kus vead tehti, ja neid mitte korrata. BATE eduka mängu üheks põhjuseks on just see, et väljatöötatud meetmeid rakendasid mängijad, kes pidasid kinni kõigist treeneri antud mängujuhistest. Tänu sellele oli võimalik ära kasutada Zenithi nõrkused, mida treener nägi, ja samas tugevused neutraliseerida.

Kokkuvõtteid tehes. Üks olulisemaid etappe on debriifi etapp. On võimatu lubada sellist olukorda, kui pärast ürituse lõppu unustatakse see šampanjapritsi alla. Selline olukord toob kaasa asjaolu, et kogemusi ei koguta. Seda saab koguda ainult läbi arusaamise, miks ja kuidas eesmärgid saavutati.

Tõenäoliselt on üks põhjusi, miks BATE ei suutnud teist kohtumist Zeniti vastu adekvaatselt mängida, just selle etapi ignoreerimine. Peale järgnenud eufooriat võis kokkuvõtete tegemise unustada ning sellest tulenevalt jäid esimeses mängus saadud kogemused mängijatel omaks võtmata. Tõenäoliselt ei piisanud just sellest kogemusest, et teist kohtumist väärikalt mängida.